Aikaisemmassa työelämässä suunnittelin käyttöliittymiä ja tein tuotehallintaa, ajelehdin kasvatustieteilijänä vuosina 1997-2013 eri työtehtäviin niin suomessa, yhdysvalloissa kuin ruotsissa ja ranskassakin. Tuolloin en osannut sanoa ei ja luonteeltani olin ja olen utelias ja oppimishaluinen ja -kykyinen. Matkaviestinten murroksen (2007 iPhone..) seurauksena alkanut toimialan epävakaus johdatteli minut vaiheittain työelämäni käännekohtaan (irtisanominen suomessa 2011, jatkot Tukholmassa ja Pariisissa 2012-13). Pariisissa koin, että intoa ei enää ollut. Halusin muutoksen ja opiskelin uuden ammatin (laillistettu psykologi, 2015 JYU). Vastavalmistuneen työelämä näytti erilaiselta. Kaikki alkoi alusta, olin ja olen yhä intoa täynnä!

Työelämän kipupisteet?

Vuosien kuluessa uudessa ammatissa kokonaisuus työelämän kipupisteistä työterveyspsykologina alkoi hahmottumaan. Näitä asioita ihmettelen yhä, näihin perustan korjaavat toimenpiteet.

  1. Kuinka pitkään työntekijä (ihminen) jaksaakin uupuneena.
    • Työntekijän oman kuormituksen kokonaisvaltainen havaitseminen ja kuorman arvioiminen on vaikeaa.
    • Kuormituksen seurauksen uupumisen henkilökohtainen tunnistaminen on vaikeaa, siihen ei ole taitoa.
    • Muutokset elämänlaadussa ja terveydentilassa jäävät huomaamatta, syyt ja seuraukset eivät yhdisty.
  2. Kuormittaa osataan, mutta esihenkilöillä ei ole taitoa tai keinoja tunnistaa uupumusta.
    • Sairasloman perusteet saattavat useimmiten olla esihenkilöllä tiedossa (esim. flunssat yms.), mutta eivät aina (esim. työuupumusta ei määritellä sairaudeksi, vaan se ilmoitetaan diagnoosin yhteydessä lisäkoodilla, joka kertoo, että henkilöllä on esim. elämäntilanteen hallintaan liittyvä ongelma).
    • Uupumisen syyt ja seuraukset jäävät usein selvittämättä, korjaavat toimenpiteet eivät osu oikeaan kohtaan.
  3. Suomalaisesta työelämästä puuttuu luonnollinen tapa ottaa työnkuormitus puheeksi.
    • Työntekijä ei osaa ottaa kuormitusta puheeksi.
    • Esihenkilö ei osaa ottaa kuormitusta puheeksi.
    • Yhdessä ei osata ottaa kuormitusta puheeksi.
  4. Kuinka paljon onkaan työvoimaa työtehtävissä, joissa työntekijän potentiaali ei täysimääräisesti tule hyödynnetyksi.
    • Työntekijä ei osaa ilmaista sitä, missä on parhaimmillaan ja tyytyy siihen mitä pyydetään tai käsketään tekemään.
    • Esihenkilöllä ei ole taitoa tai keinoja tunnistaa työntekijän potentiaalia, ottaa potentiaalia puheeksi ja ohjata häntä eteenpäin.

Ensimmäiseen havaintoon liittyen aloin innokkaana etsimään yksiselitteistä ”mittaria tai menetelmää”, jolla oman uupumuksen tason voisi havaita jo hyvissä ajoin, siellä ihmisen omassa arjessa. Älysormus tai -ranneke ei tätä yksin tee, yksiselitteistä mittaria en löytänyt. Oman kuormituksen tasoa harva ymmärtää, koska ei osata sanoa ”ei” ja ollaan ”pakko jaksaa” – ajatuksen vankeina. Kuormitus eskaloituu salakavalasti ajan kuluessa.

Toiseen havaintoon puututaan osassa työpaikkoja, tehdään esim. työpaikkaselvityksiä – näiden tulokset harvoin kuitenkaan henkilöityvät.

Kolmanteen ja neljänteen havaintoon, minulla onkin ratkaisu – joka samalla korjaa kohdat yksi ja kaksi. Vajaa vuosi Pariisissa opetti minulle paljon. Toimiessani UX -tiimin esimiehenä muunsin toimintatapani sattumalta uudeksi; tekemisen vaatimisen, kontrollin, seuraamisen ja ”mikromanagerauksen” sijaan päätin luoda edellytyksiä, mahdollistaa, kuunnella, kannustaa ja rohkaista – keskittyä laadukkaaseen vuorovaikutukseen ja läsnäoloon. Ja kuinka kävikään – tiimi ja sen jokainen jäsen puhkesi ammatillisesti kukkaan, jokainen teki enemmän kuin mitä osasin vaatia, jokainen tiimin jäsen oppi uutta, kehittyi osaamisessaan sekä tekemisessään – tuotti koko organisaatiolle lisäarvoa. Toisena aiheeseen liittyvänä sattumana löysin psykologian opinnoistani teoreettisen viitekehyksen tavalleni toimia ; psykologin pro-gradu työssäni todistin akateemisesti, kuinka palveleva johtajuus vaikuttaa työn imua lisäävästi ja samalla vähentää työuupumusta.

Yhteenlaskettuna nämä 4 havaintoa käynnistivät prosessin, jonka seurauksena Headactive Oy sai alkunsa.

Yrityksen ydintä kehittäessäni päädyin malliin, jossa työperusteista kuormitusta tai sen seurausta työuupumusta EI OLE OLEMASSA, JOS ASIASTA EI esihenkilölle tai työnkuormituksesta vastaavalle ILMOITA. Työntekijän ylikuormitusta tai työuupumusta ei siis ole olemassa ennen kuin asian ottaa esimiehen kanssa puheeksi.

Yhtälailla työntekijän työnkuva ei muokkaudu tai optimoidu ilman vuorovaikutusta (puheeksi ottoa) esimiehen kanssa molempia osapuolia hyödyttäväksi.

Palvelevan johtajuuden periaatteista saadaan keinoja, joilla avoin vuorovaikutus tulee mahdolliseksi. Saadaan myös organisaation arvomaailma ja vuorovaikutuksen tavat konkreettisen avoimiksi, työntekijää kunnioittavaksi, ilmapiiri kuormituksen kokeman suhteen avoimeksi ja hyväksyväksi.

Työelämän muutos on tässä ja nyt!

Pandemia kiihdytti työelämän muutosta, vuonna 2021 työelämän murros ei ole tulossa, se on tässä ja nyt. Viipyilemällä menneessä, odottamalla tai pysymällä tässä hetkessä muutos ajaa meistä ohi. Nyt on aika muotoilla työelämän kokemaa sekä yksilö- että yritystasolla tähän aikaan ja tulevaan sopivaksi. Tulevaisuuteen suuntaavat organisaatiot syntyvät uudelleen nyt. Etä-, lähi- tai hybridityön lisäksi kantaa tulee ja kannattaa ottaa myös ilmapiiri ja vuorovaikutustapojen uudelleen muotoiluun. Palvelevan johtajuuden periaatteet tukevat juuri tätä. Tässä kehittämisessä haluan olla mukana.

Palvelevan johtajuuden (tai toisiaan palvelevien) työyhteisöjen aika on nyt.

Kari Matilainen

Työterveyspsykologi, työhyvinvoinnin edistäjä.

Yrittäjä ja hyvinvointipalveluiden muotoilija Kari Matilainen (KM, PsM, laillistettu psykologi) on suomalaisen, yhdysvaltalaisen, ruotsalaisen ja ranskalaisen työkulttuurin karaisema nykyinen psykologi, joka toteuttaa visiotaan positiivisen psykologian tuotteistamisesta.