Esimies, aloita palveleva johtajuus tästä

Suomessa ei tiettävästi ole organisaatiota, jossa olisi julkisesti ja tietoisesti palvelevan johtajuuden periaatteita käytössä. Tilanne suomessa ei kuitenkaan tarkoita sitä, etteikö palvelevaa johtajuutta olisi; psykologian lopputyöni organisaatioissa palvelevaan johtajuuteen ei oltu suoranaisesti koulutettu tai valmennettu, mutta palvelevan johtajuuden ominaispiirteitä oli ja on jossain määrin olemassa. Omistajana, työnantajana tai esimiehenä harkitsisin vakavasti tämän johtamisen piirteistön jalkauttamista omaan työn arkeen sekä sen ottamista osaksi yrityskulttuuria. Miksi? Palveleva johtajuus vaikuttaa työkykyisyyteen ja -hyvinvointiin positiivisesti, parhaimmillaan vähentää työuupumuksen kokemista ja lisää mahdollisuuksia työn imun kokemiselle.

Miten tämä palvelevan johtamisen malli sitten tulisi ottaa käytäntöön?
  1. Esimiestasolla palvelevan johtamisen ideologian omaksumisessa on kyse asenteen muuttamisesta: luovu muodollisesta vallasta ja pätemisen tarpeesta, ota tilalle pyyteettömyys. Pysyvän muutoksen aikaansaaminen vaatii vahvan sisäisen motivaation. Alkuun pääsee oman ammatillisen identiteetin tiedostamisen kautta: millainen esimies olen ja millaiseksi esimieheksi haluan kehittyä? Pienenä askeleena palvelevaan johtajuuteen suuntaan voisi aloittaa siitä, että pitää ovensa auki (tai siirtyy tekemään töitään muiden joukkoon), on läpinäkyvä tekemisissään (huolehtii tiedon saatavuudesta, jakaa tietoa kun sitä on, kertoo tulevasta kaikille tasapuolisesti), kuuntelee ja on läsnä.
  2. Jos työnantaja tai esimies on luonut edellytykset hyvän työn tekemiselle, tarkoittaa se myös sitä, että työnantajalla ja esimiehellä on oikeus vaatia omistautumista työlle.Tämä ei tarkoita pelkästään sitä, että työn tekemisen fyysiset puitteet ovat kunnossa – se tarkoittaa myös ilmapiiriä, jossa voidaan keskittyä oleelliseen. Viime aikoina organisaatio –ilmapiiriä koskevassa keskustelussa esiin ovat tulleet janan ääripäät ”olemme yhtä perhettä” – ”olemme ammattilaisorganisaatio”, ilmentäen erilaista välittämisen muotoa. Molemmissa malleissa hyvän työn tekemisen fyysisten ja henkisten edellytysten on oltava kunnossa. Tämä on työnantajan/esimiehen tehtävä. Tämän jälkeen vastuu tekemisestä ja aikaansaamisesta siirtyy työntekijälle.
  3. Esimies – kuinka paljon tiedät ”alaisestasi tai kollegastasi”? Tuntemisella en välttämättä tarkoita sitä, että tiedetään anopin lempiruoka tai mitä jääkaapista löytyy vaan sitä,mitkä asiat ovat alaiselle tai kollegalle tärkeitä ja merkityksellisiä a) töissä ja b) töiden ulkopuolella.Tällä tiedolla on merkitystä. Se, mitä kollega tai alainen haluaa kertoa – on hänen asiansa.
  4. Esimies – milloin kysyit viimeksi ”alaiseltasi tai kollegaltasi”: mitä Sinulle kuuluu – miten Sinulla menee?Taito on luoda sellainen ilmapiiri, missä kysyminen ja vastaaminen on aidosti välittävää ja ajoittaa tämä dialogi toistuvasti oikeaan aikaan ja paikkaan. Taitoa on myös olla läsnä, kuunnella ja välittää. Kokeile – huomaat muutoksen pian!
  5. Vastuuta, voimaannuta, näytä suunta. Kytke nämä teemat osaksi päivittäistä vuorovaikutusta.Kummalla on isompi merkitys; se miten tehdään vai se mitä saadaan aikaan? Anna alaiselle mahdollisuus onnistua omalla tavallaan. Vastuun saaminen johtaa sisäiseen yrittäjyyteen ja rohkeuteen. Voimaannuttaminen ja rohkaisu vahvistavat työntekijöiden ammatillista identiteettiä ja –itsetuntoa. Omalla palvelevalla tavalla toimia olet myös esimerkki ja suunnannäyttäjä, ohjaa rakentavasti.Arvostus esimiehenä, kollegana tai palveluntarjoajana ei tule itsestään tai pyytämällä – se tulee pitkäjännitteisellä päivittäisellä tekemisellä.Ja kaiken muun hyvän lisäksi luodaan lisää työhyvinvointia ja ylläpidetään työkykyisyyttä.

Pidempi juttu palvelevasta johtajuudesta löytyy täältä:

https://lehti.tek.fi/tyoelama/esimies-palveluksessasi

Kehittävä johtamistapa

Käydessäni läpi esimies –kokemuksiani vuosien varrelta tulin siihen lopputulemaan, että useammalla esimiehelläni ei tainnut ollut tunnistettavaa johtamistapaa. Usein vaikutelma oli sen kaltainen, että esimies välitti konkreettisia toimeksiantoja projekteihin liittyen tai joskus väljempinä tekemisen aikoina toimeksiannot saattoivat olla yleisiä toimintoja tukevia ja kytkeytyä yhtiön strategiaan. Tämän jälkeen esimiestyö oli pääsääntöisesti toimeksiannon raportoinnin seurantaa viikko tasolla. Jos toimeksianto eteni aikataulussa, itse tekemiseen harvoin puututtiin, esimies keräsi tietoa omaa viikkoraporttia varten ja jakoi toimeksiantoja. Väitän, että tämän saman voi tehdä kone.

Ketä tällainen esimies alainen vuorovaikutus palvelee? Tämä toimintatapa palvelee projektinhallintaa ja laskutusta.

Ketä tällainen esimies alainen vuorovaikutus sitten kehittää? Ei ketään. Tässä vuorovaikutuksen mallissa osapuolet ajelehtivat mukavuusalueella, joka lähinnä pitää yllä riittävää suoritustasoa.

Ajatellaanpa asiaa hieman eri kontekstissa. Urheilussa ja etenkin joukkuepeleissä nykytrendi vaikuttaa olevan se, että urallaan eteenpäin haluava urheilija hakeutuu kehittävän valmentajan valmennukseen, tiedostaen sen, että tämän ko. valmentajan toimintamalli tukee pelaajan henkilökohtaisten taitojen jalostumista yhdessä joukkueen tavoitteiden suuntaisesti. Kehittymishaluinen pelaaja haluaa tällaiseen seuraan. Tällaiset valmentajat ovat valinneet (?) roolinsa yksilöiden kehittäjinä, tai he onnistuvat paremmin tässä roolissa kuin ns. autoritääriset valmentajat. Tällaisessa seurassa ja valmennuksessa pelaaja etenee omalla urallaan, kohti omia tavoitteitaan.

Osassa isompia korporaatioita on jo olemassa ”young talents” –ohjelmia. Miksei tätä konseptia voisi laventaa koskemaan koko henkilöstöä?  Voisiko siis ”normi” työyhteisöissä ja esimiestyössä olla samankaltaisia piirteitä? Voisiko yrityksen esimiestyön perusta olla ylläpitävän ja puhtaasti laskutettavan tekemisen tukemisen sijaan olla työntekijää jalostava ja kehittävä? Tai voisiko työyhteisössä olla tiedostettu ”työntekijöiden kehittämisyksikkö”?

On syytä muistaa, että näiden urheilijoiden tai työelämässä itseään kehittävien ohjaava tekijä on sisäinen motivaatio – aito halu kehittyä hyvästä paremmaksi. Tätä tunnistamatta ja tukematta sisäinen motivaatio saadaan kuitenkin helposti sammutettua ja mahdollinen potentiaali jää hyödyntämättä.

Yksilön kasvupotentiaalin tai halun kehittyä tunnistaminen vaatii herkkyyttä. Kehityskeskusteluissa useimmiten pitäydytään projektikohtaisessa tekemisessä ja yksilön henkilökohtaiset intressit voivat jäädä kartoittamatta, mahdollinen kehityspotentiaali voi jäädä piiloon. Tämä osa esimies alainen vuorovaikutusta on syytä aktivoida: yksittäisen työntekijän näkemykset ja toiveet oman ammatillisen tulevaisuuden suhteen on syytä kuunnella tarkkaan ja niihin on syytä tarttua.

Isommassa kuvassa fiksulla työnantajalla on olemassa tiedostettu yksittäisen työntekijän kasvupotentiaalin tiedostava strategia sekä malli, miten käytännössä kehittävä johtaminen tapahtuu, miten kehittymispotentiaalit havaitaan ja otetaan tietoiseksi osaksi yrityksen strategiaa. Kaikista johtajista tai esimiehistä ei välttämättä ole tähän tunnistamiseen tai johtamiseen, ja esimiesvalinnoissa tämä tulisi huomioida.

Vielä isommassa kuvassa strategiapohdinnassa olisi syytä ottaa kantaa, josko tällaista kehittävää toimintamallia kokeiltaisiin, tuotekehitykseen tai tekemisen tapoihin. Tällaisessa toimintamallissa yksittäinen työntekijä saa toteuttaa sekä kehittää omaa ammatillista identiteettiään, tästä enemmin tai myöhemmin hyötyy myös työnantaja.