Työurani aikana minulla on ollut useampi esimies sekä suomessa että ulkomailla. Osa esimiehistä on ollut hyviä, osa huonoja – osa luokattomia. Ensisijaisesti perustan subjektiivisen johtaja/esimies luokitteluni kolmeen tekijään:

  1. Kyky kommunikoida avoimesti, tasapuolisesti ja läpinäkyvästi.
  2. Kyky tunnistaa alaisen osaamiset ja tavat toimia.
  3. Kyky tukea, antaa palautetta, kannustaa ja rohkaista vastuuseen.

Hyvään esimiesluokkaan luokittelen ne esimiehet, joilla on suurin osa em. listatuista taidoista ja kyvyistä. Asteikon toisessa ääripäässä ovat omaa etua ja saavutettua asemaansa puolustavat esimiehet – alaisiaan ja heidän osaamistaan tuntemattomat tiedon pihtaajat, tietoa valikoidusti jyvittävät.

Koettuani useita esimiehiä sekä esimies –taitoja ja niistä oppineena minulle avautui mahdollisuus toimia esimiehenä operaattorin rahoittamassa start-upissa Ranskassa. Koska en kokenut mitään tarvetta subjektiiviselle intressille (omakohtaiselle hyödylle vallan tai taloudellisen hyödyn näkökulmista), muotoutui esimiestyöni punaiseksi langaksi pyyteettömyys, palvelu ja halu auttaa työryhmän jäseniä kehittymään. Käytännössä käänsin siis perinteisen esimies – alainen asetelman ylösalaisin. Tulos oli minulle mullistava. Työryhmän ilmapiiri muuntui positiivisen rakentavaksi ja haastavaksi, eteenpäin suuntaavaksi ja toisaalta myös kriittiseksi. Jokaisella työryhmän jäsenellä oli sama määrä ajantasaista yleistä tietoa ja tarkka käsitys työnantajan odotuksista ja projektin tavoitteista. Tieto (esimies) oli läsnä, käytettävissä dynaamisesti ja reaaliaikaisesti. Koska esimiesasemaan perustuvaa hierarkkista asetelmaa ei enää käytännössä ollut, kynnys puuttua epäkohtiin muodostui hyvin matalaksi puolin ja toisin. Yhtälailla palautteen antamisen kynnys madaltui. Yksilön erityisosaamiset tulivat tietoisuuteen ja hyödynnetyiksi; jokainen tiedosti oman vastuunsa ja uskalsi toimia sekä omakohtaisesti tietoaan ja taitoaan hyödyntäen että ryhmän jäsenenä. Yksittäiset työntekijät ”puhkesivat kukkaan”, uskalsivat luoda uusia ja rohkeita ratkaisuja. Palo kehittyä paremmaksi syttyi. Töihin oli mielekästä tulla ja siellä oli hyvä olla.

Työ- ja organisaatiopsykologian opinnoissa törmäsin palvelevan johtamisen konseptiin. Teoriassa aihe ei ollut minulle tuttu, käytännössä sitäkin tutumpi. Lopulta asiaan perehdyttyäni kirjoitin psykologin lopputyöni palvelevan johtajuuden vaikutuksesta työn imuun ja työuupumukseen. Toisaalta olen yhä hivenen skeptinen ja allekirjoitan osin lopputyöni johtopäätöksiin kirjaamani ajatuksen:

”Palvelevan johtajuuden käyttöönotto vaatii  organisaatioilta  ja sen esimiehiltä uudenlaisten  ajatusten  ja  toimintatapojen  omaksumista,  käytännössä muodollisesta vallasta luopumista.”

Oman johtamistavan ja ammatillisen identiteetin tiedostaminen ja jalostaminen ovat keskiössä myös palvelevan johtamisen omaksumisessa. Uhkana ja realiteettina palvelevalle johtajalle (yhtälailla mille tahansa johtamistavalle) vaikuttaa yhä olevan se, että subjektiivinen intressi on tai nousee jossain vaiheessa uraa esimiestyön motivaattoriksi: oman edun tavoittelu ajaa yhteisen edun tavoittelemisen edelle.

Voidaanko palvelevalla johtajuudella sitten torjua oman edun tavoittelua tai itsekästä johtamista? Miksikäs ei – ainakin se antaa esimiestyön mallin joka ohjaa itsekkyydestä pois päin.

Leave a comment

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *