Käydessäni läpi esimies –kokemuksiani vuosien varrelta tulin siihen lopputulemaan, että useammalla esimiehelläni ei tainnut ollut tunnistettavaa johtamistapaa. Usein vaikutelma oli sen kaltainen, että esimies välitti konkreettisia toimeksiantoja projekteihin liittyen tai joskus väljempinä tekemisen aikoina toimeksiannot saattoivat olla yleisiä toimintoja tukevia ja kytkeytyä yhtiön strategiaan. Tämän jälkeen esimiestyö oli pääsääntöisesti toimeksiannon raportoinnin seurantaa viikko tasolla. Jos toimeksianto eteni aikataulussa, itse tekemiseen harvoin puututtiin, esimies keräsi tietoa omaa viikkoraporttia varten ja jakoi toimeksiantoja. Väitän, että tämän saman voi tehdä kone.

Ketä tällainen esimies alainen vuorovaikutus palvelee? Tämä toimintatapa palvelee projektinhallintaa ja laskutusta.

Ketä tällainen esimies alainen vuorovaikutus sitten kehittää? Ei ketään. Tässä vuorovaikutuksen mallissa osapuolet ajelehtivat mukavuusalueella, joka lähinnä pitää yllä riittävää suoritustasoa.

Ajatellaanpa asiaa hieman eri kontekstissa. Urheilussa ja etenkin joukkuepeleissä nykytrendi vaikuttaa olevan se, että urallaan eteenpäin haluava urheilija hakeutuu kehittävän valmentajan valmennukseen, tiedostaen sen, että tämän ko. valmentajan toimintamalli tukee pelaajan henkilökohtaisten taitojen jalostumista yhdessä joukkueen tavoitteiden suuntaisesti. Kehittymishaluinen pelaaja haluaa tällaiseen seuraan. Tällaiset valmentajat ovat valinneet (?) roolinsa yksilöiden kehittäjinä, tai he onnistuvat paremmin tässä roolissa kuin ns. autoritääriset valmentajat. Tällaisessa seurassa ja valmennuksessa pelaaja etenee omalla urallaan, kohti omia tavoitteitaan.

Osassa isompia korporaatioita on jo olemassa ”young talents” –ohjelmia. Miksei tätä konseptia voisi laventaa koskemaan koko henkilöstöä?  Voisiko siis ”normi” työyhteisöissä ja esimiestyössä olla samankaltaisia piirteitä? Voisiko yrityksen esimiestyön perusta olla ylläpitävän ja puhtaasti laskutettavan tekemisen tukemisen sijaan olla työntekijää jalostava ja kehittävä? Tai voisiko työyhteisössä olla tiedostettu ”työntekijöiden kehittämisyksikkö”?

On syytä muistaa, että näiden urheilijoiden tai työelämässä itseään kehittävien ohjaava tekijä on sisäinen motivaatio – aito halu kehittyä hyvästä paremmaksi. Tätä tunnistamatta ja tukematta sisäinen motivaatio saadaan kuitenkin helposti sammutettua ja mahdollinen potentiaali jää hyödyntämättä.

Yksilön kasvupotentiaalin tai halun kehittyä tunnistaminen vaatii herkkyyttä. Kehityskeskusteluissa useimmiten pitäydytään projektikohtaisessa tekemisessä ja yksilön henkilökohtaiset intressit voivat jäädä kartoittamatta, mahdollinen kehityspotentiaali voi jäädä piiloon. Tämä osa esimies alainen vuorovaikutusta on syytä aktivoida: yksittäisen työntekijän näkemykset ja toiveet oman ammatillisen tulevaisuuden suhteen on syytä kuunnella tarkkaan ja niihin on syytä tarttua.

Isommassa kuvassa fiksulla työnantajalla on olemassa tiedostettu yksittäisen työntekijän kasvupotentiaalin tiedostava strategia sekä malli, miten käytännössä kehittävä johtaminen tapahtuu, miten kehittymispotentiaalit havaitaan ja otetaan tietoiseksi osaksi yrityksen strategiaa. Kaikista johtajista tai esimiehistä ei välttämättä ole tähän tunnistamiseen tai johtamiseen, ja esimiesvalinnoissa tämä tulisi huomioida.

Vielä isommassa kuvassa strategiapohdinnassa olisi syytä ottaa kantaa, josko tällaista kehittävää toimintamallia kokeiltaisiin, tuotekehitykseen tai tekemisen tapoihin. Tällaisessa toimintamallissa yksittäinen työntekijä saa toteuttaa sekä kehittää omaa ammatillista identiteettiään, tästä enemmin tai myöhemmin hyötyy myös työnantaja.

Leave a comment

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *