Subjektiivinen intressi esimiestyön motivaattorina

Työurani aikana minulla on ollut useampi esimies sekä suomessa että ulkomailla. Osa esimiehistä on ollut hyviä, osa huonoja – osa luokattomia. Ensisijaisesti perustan subjektiivisen johtaja/esimies luokitteluni kolmeen tekijään:

  1. Kyky kommunikoida avoimesti, tasapuolisesti ja läpinäkyvästi.
  2. Kyky tunnistaa alaisen osaamiset ja tavat toimia.
  3. Kyky tukea, antaa palautetta, kannustaa ja rohkaista vastuuseen.

Hyvään esimiesluokkaan luokittelen ne esimiehet, joilla on suurin osa em. listatuista taidoista ja kyvyistä. Asteikon toisessa ääripäässä ovat omaa etua ja saavutettua asemaansa puolustavat esimiehet – alaisiaan ja heidän osaamistaan tuntemattomat tiedon pihtaajat, tietoa valikoidusti jyvittävät.

Koettuani useita esimiehiä sekä esimies –taitoja ja niistä oppineena minulle avautui mahdollisuus toimia esimiehenä operaattorin rahoittamassa start-upissa Ranskassa. Koska en kokenut mitään tarvetta subjektiiviselle intressille (omakohtaiselle hyödylle vallan tai taloudellisen hyödyn näkökulmista), muotoutui esimiestyöni punaiseksi langaksi pyyteettömyys, palvelu ja halu auttaa työryhmän jäseniä kehittymään. Käytännössä käänsin siis perinteisen esimies – alainen asetelman ylösalaisin. Tulos oli minulle mullistava. Työryhmän ilmapiiri muuntui positiivisen rakentavaksi ja haastavaksi, eteenpäin suuntaavaksi ja toisaalta myös kriittiseksi. Jokaisella työryhmän jäsenellä oli sama määrä ajantasaista yleistä tietoa ja tarkka käsitys työnantajan odotuksista ja projektin tavoitteista. Tieto (esimies) oli läsnä, käytettävissä dynaamisesti ja reaaliaikaisesti. Koska esimiesasemaan perustuvaa hierarkkista asetelmaa ei enää käytännössä ollut, kynnys puuttua epäkohtiin muodostui hyvin matalaksi puolin ja toisin. Yhtälailla palautteen antamisen kynnys madaltui. Yksilön erityisosaamiset tulivat tietoisuuteen ja hyödynnetyiksi; jokainen tiedosti oman vastuunsa ja uskalsi toimia sekä omakohtaisesti tietoaan ja taitoaan hyödyntäen että ryhmän jäsenenä. Yksittäiset työntekijät ”puhkesivat kukkaan”, uskalsivat luoda uusia ja rohkeita ratkaisuja. Palo kehittyä paremmaksi syttyi. Töihin oli mielekästä tulla ja siellä oli hyvä olla.

Työ- ja organisaatiopsykologian opinnoissa törmäsin palvelevan johtamisen konseptiin. Teoriassa aihe ei ollut minulle tuttu, käytännössä sitäkin tutumpi. Lopulta asiaan perehdyttyäni kirjoitin psykologin lopputyöni palvelevan johtajuuden vaikutuksesta työn imuun ja työuupumukseen. Toisaalta olen yhä hivenen skeptinen ja allekirjoitan osin lopputyöni johtopäätöksiin kirjaamani ajatuksen:

”Palvelevan johtajuuden käyttöönotto vaatii  organisaatioilta  ja sen esimiehiltä uudenlaisten  ajatusten  ja  toimintatapojen  omaksumista,  käytännössä muodollisesta vallasta luopumista.”

Oman johtamistavan ja ammatillisen identiteetin tiedostaminen ja jalostaminen ovat keskiössä myös palvelevan johtamisen omaksumisessa. Uhkana ja realiteettina palvelevalle johtajalle (yhtälailla mille tahansa johtamistavalle) vaikuttaa yhä olevan se, että subjektiivinen intressi on tai nousee jossain vaiheessa uraa esimiestyön motivaattoriksi: oman edun tavoittelu ajaa yhteisen edun tavoittelemisen edelle.

Voidaanko palvelevalla johtajuudella sitten torjua oman edun tavoittelua tai itsekästä johtamista? Miksikäs ei – ainakin se antaa esimiestyön mallin joka ohjaa itsekkyydestä pois päin.

Lyhyt selviytymisopas irtisanotulle

Tammikuu 2012 on yhä muistissani hyvin selvästi, ensimmäisestä irtisanomisestani oli kulunut vuosi. Ansiosidonnaista tukea oli jäljellä noin 250 päivää, aloin olemaan ahdistunut ja toivoton. Horisontissa häämötti huoli ja epätoivo – arki pitkäaikaistyöttömänä ja luopuminen useasta itselleni tärkeästä asiasta, joihin en enää pystynyt tai halunnut. Reilun 10-vuoden ura ja tekemiset olivat menettäneet arvonsa, kokemukseni ja osaamiseni ei ollut enää tarpeellista, eikä se käynyt kaupaksi. Koulutukseni oli vanhentunut. Miten vajosinkaan tähän ajatusmaailmaan?

• Olin liian optimistinen uuden työpaikan suhteen, ajattelin että irtisanomisajalla (peräti 2kk) saan kahta palkkaa, uuden työn ja irtisanomisajan palkan… kuinka väärässä olinkaan! Todellisuudessa toimialan kilpailuasetelman murros jäädytti työmarkkinan, uusia työpaikkoja ei enää perustettu, rekrytointisulkuja oli päällä. Toisaalta tutkintoa (kasvatustieteet) vastaavaa työtä en ollut tehnyt (työkokemusta ei siis ollut), kaupaksi käyvää erityistä osaamista ei ollut ja yleistä osaamista oli tarjolla muutenkin. Tätä todellisuutta en nähnyt, tai en halunnut siihen uskoa.

• Hain kaikkea mihin koin kelpaavani, ”voinhan tehdä tätäkin työtä” -asenteella! Hakemisessa määrä korvasi laadun. Todellisuudessa jokainen turha hakemus söi ammatillista identiteettiä ja itsetuntoa. Tätä en ymmärtänyt, ja kun ymmärsin hakemusten määrä ja sitä seuranneet ”valintamme ei kohdistunut Sinuun” palautteet olivat tehneet tehtävänsä; ammatillinen identiteetti ja –itsetunto olivat vajonneet olemattomiin.
• Hain töitä pakonomaisesti 8-tuntia päivässä ja 7 päivänä viikossa. Otin kehotuksen ”työnhaku on työtä” liian konkreettisesti – tein ylitöitä työnhakijana! Normaalia elämää ei ollut, koska elämä oli (yhtä) työnhakua.
Työnhakemisen kaari etenee avoimen paikan löytämisen riemusta, ”mahdollisesti saan tämän työn” ajattelun toiveikkuuteen, optimistiseen odotukseen ja päätyy useimmiten pettymykseen.
• Pettymysten toistuessa murheen määrä kasvaa ja huolet alkavat kasaantumaan ja konkretisoitumaan.
• Aloin ajattelemaan, että minussa oli vika ja syy irtisanomiselle. Syytä irtisanomisella ei pääsääntöisesti kerrota, ”tuotannollisista ja taloudellisista syistä” antaa mahdollisuuden hyvinkin itsekkäälle ja negatiiviselle tulkinnalle ja spekulaatiolle.

Seuraavaksi itse asiaan eli ”lyhyt selviytymisopas irtisanotulle”:

1. Ole realisti – sinulla on mahdollisesti hyvä ja täsmällinen tutkinto, ylläpidetty ammattitaito ja todella hyvä kokemus! Jatka ylläpitoa, älä sorru yli- tai alimielisyyteen.
2. Arvioi kriittisesti työmarkkinaa ja tarvittavaa ammattitaitoa, etsi faktatietoa – tarkista alueesi työmarkkinabarometri (esim. TE-keskukset), niin hahmotat minkälaista osaamista tarvitaan ja missä. Perusta käsityksesi tilanteesta ja kompetenssistasi faktaan – älä tunteeseen.
3. Kaikkea ei kannata hakea – harkitse tarkkaan – työpaikkoja tulee ja menee! Hakemuksissasi älä painota liikaa sitä, mitä sinä olet saanut aikaan tai mitä olet tehnyt ja osaat – painota sitä, mitä lisäarvoa voit tuoda osaamisellasi ja kokemuksellasi työnantajalle.
4. ”Pitää työmarkkinoita silmällä” on eri asia kuin valvoa yötä päivää ja odottaa, että sinne tulee jotain haettavaa. Älä anna työnhaun olla elämäsi tärkein asia.
5. Pidä vanhoista rutiineista, ystävistä kiinni ja yritä nauttia vapaudesta. Aloita jokin uusi kiinnostava harrastus!
6. Skaalaa taloudelliset menosi nykyiseen tulotasoon.
7. Ensimmäistä kertaa aikuisen elämässäsi sinulla on mahdollisuus miettiä mitä haluat tehdä ”isona”. Käy läpi eri vaihtoehtoja, josko punainen lanka löytyisi. Tutki eri koulutus– ja rahoitusvaihtoehtoja. Mieti kuinka paljon (aikaa ja rahaa) voit ja pystyt sijoittamaan uuteen koulutukseen.

Luo itsellesi realistinen plan B, mihin itse uskot. Tämän plan B:n tulee olla nimeltään uusi alku. Mitä nopeammin löydät tämän ajatuksen ja lähdet sitä toteuttamaan, sitä todennäköisemmin vältyt kokemaltani.
• Ole optimistinen ja hymyile! Sinä et ole syypää siihen, että sinut irtisanottiin! Sinussa ei ole siis mitään vikaa!
Oma ensimmäinen irtisanominen alkaa olla käsitelty, omalla kohdallani aikaa kului viisi vuotta siihen, että subjektiivisesti koen, että minä hallitsen työtilannettani – ei kukaan muu. Toivottavasti sinä löydät oman reittisi nopeammin!

Pyromania ja sisäinen motivaatio

Tunnustan, olen ajautunut suurimman osan työelämääni ns. ajopuuna. Ajopuu ajelehtii omia aikojaan ja ohjautuu virran mukana. Tähänastiset työtehtäväni ovat pääsääntöisesti vaihtuneet tarjottuina, ilman omaa pyrkyä tai tavoitteellisuutta. Kymmenkunta vaihtoa tehtävästä toiseen, päätöksenteon perustuessa subjektiivisen pohdintaan selviänkö osoitetusta tehtävästä vai en. Matka ajopuuna eteni, päämäärän ollessa tuntematon. Ja tämä toimikin! Tekemiset ja työympäristöt tulivat haasteellisimmiksi, uuden omaksumisen pysyessä kohtuudessa. Motivaatio työtehtävän vaihtamiseen perustui kiinnostukseen uutta, erilaista ja haastavaa tehtävää kohtaan – ei mihinkään pidemmälle asetettuun tavoitteeseen tai urasuunnitteluun.

Alun kuormituksen jälkeen jokaisessa tehtävässä paine hellitti ja työ alkoi sujumaan. Mukavuusalueella ajelehtien kokemuksia ja kokemusta kertyi, mutta (ura)tavoitteetonta aikaa soljui ohitse. Aika-ajoin kehityskeskusteluissa asetettiin tavoitteita (ei suinkaan aina!), ruodittiin tavoitteissa onnistumisia ja arvioitiin osaamista kulloisessakin toimenkuvassa sekä projektissa ja tuumattiin yhdessä esimiehen kanssa, miten parhaalla mahdollisella tavalla selvitään seuraavaan kehityskeskusteluun. Pitemmän aikavälin ammatillista (ura)tavoitetta ei ollut tai niitä en ajatellut, eivätkä esimiehenikään niitä huomanneet tai halunneet ottaa puheeksi. Onko tarinasi samanlainen tähän saakka? Oletan, että tämä ”yli projektin menevä yksilön pidemmän aikavälin kehittämisen” laiminlyönti on vallitseva käytänne useimmilla työpaikoilla näinä aikoina ja moni meistä sen hiljaisesti hyväksyy. Mukavuusalueella kelluva tyytyy tähän, miksi muuttua koska kaikki ”on ihan hyvin” näinkin.

Omalla kohdallani hyvä ja ”oikealla tavalla pyromaaninen” esimies olisi voinut kysyä esimerkiksi, että ”hei Kari mitäs sinä nyt oikein meinaat pitkässä juoksussa 2-5 vuoden päästä?” ja sytyttää mahdollisesti sisäisen motivaation. Tai olisinhan tuon voinut itsekin oivaltaa. Uskon nimittäin, että annettuna tai itse oivallettuna tuo kysymys johtaa jossain vaiheessa sisäisen motivaation syntyyn, aitoon haluun kehittyä hyväksi (tai paremmaksi) siinä mitä tekee pidemmällä aikavälillä.

Edellisessä lauseessa piilee sisäisen motivaation kannalta oleellinen asia:
Haluaako itse kehittyä hyvästä paremmaksi – ja onko tämän tahtotilan kanssa sellaisessa työssä, jossa näin haluaa ja voi tehdä?

Tämä ei ole rakettitiedettä. Alkuun pääsee ymmärtämällä ja tiedostamalla itse sen tason ja tavan, mitä tekee ja mitä työnantaja ammatillisesti odottaa (tarkka toimenkuva, josta työnantaja on samaa mieltä), miten työtään tekee taitojen ja kokemuksen summana, mitä osaa ja mikä sujuu ja mikä ei (tähänkin saa lisätietoa esimieheltä/työnantajalta). Tämän jälkeen voi kysyä itseltään onko tyytyväinen omaan osaamisen tasoon suhteessa työhön? Missä voisi olla parempi, mitä voisi tehdä paremmin?

Ja ennen kaikkea millaisena työntekijänä haluaa nähdä itsensä ja ammattitaitonsa 2-5 vuoden kuluttua.

Kuka onkaan silloin työnantaja ja mikä on tehtävä? Tämä tavoite kannattaa kirjata ylös. Tämän jälkeen on syytä listata konkreettiset vaiheet ja toimenpiteet, miten tavoitteeseen päästään. Tekee omasta ammatillisesta kehittymisestä subjektiivisen projektin. Ja alkaa päivä kerrallaan tekemään tulevaisuutta todeksi.

Parhaimmillaan ajopuusta tulee määrätietoinen itseohjautuva oman ammattilaisuutensa tiedostava, hallitseva ja jatkuvasti kehittyvä ammattilainen.

Jk. kehityskeskusteluiden tarpeellisuudesta on käyty keskustelua viime aikoina. Unohdattaneen hetkeksi lyhyt aikaväli ja ns. omistajan hyöty ja annetaan hyville mahdollisuus kehittyä paremmiksi – projektia pidemmällä aikavälillä. Siitä ei voi seurata mitään muuta kuin hyvää.

Potentiaalin tunnistaminen?

Koripallon MM-karsinnat ovat Suomen osalta käynnissä. Edesottamusten lisäksi yksi näkökulma aiheeseen on tutkia syitä tämän hetkiseen ja tulevaan menestykseen, erityisesti päävalmentaja Henrik Dettmannin muutokseen valmentajana sekä hänen ajatteluunsa ja tapoihinsa toimia. Toimittaja Saska Saariskoski on kirjoittanut Dettmannista valaisevan kirjan (Dettmann ja johtamisen taito), joka selittää ainakin osaa Dettmannin ja susijengin menestyksestä. Kirja sinänsä on lukemisen arvoinen myös koripalloyhteisön ulkopuolella, se pitää sisällään paljon oivalluttavia ajatuksia esimerkiksi esimiestyön tueksi.

Lukukokemus on valaiseva, Dettmann osoittautuu tämän ajan konkreettiseksi esimerkiksi palvelevasta johtajuudesta ja palvelevasta johtajasta! Omalla toiminnallaan hän myös täydentää ja päivittää palvelevan johtajuuden ajatuksia, tuomalla arkeen aiheeseen liittyviä käytännön ratkaisuja, jotka toimivat myös koriskentän ulkopuolella, työelämässä.

Yksi Dettmannin valmentajauran ja hänen oman kehityksensä kannalta oleellisin oivallus on ollut menestyksen, voittamisen pakon subjektiivisen tarpeen vaihtaminen pelaajien ja pelin kehittämiseen. Vapaasti käännettynä Dettmann luopui oman edun tavoittelusta ja voittamisesta itselleen. Dettmannin oivallus hänen itsensä sanomana on seuraava ”Olin kuvitellut olevani suuri johtaja. Nyt tajusin olevani pelaajien palvelija. Se ei tehnyt minusta heikompaa johtajaa, vaan vahvemman.” Tämä perusteellinen muutos tuli näkyväksi myös koripalloliiton toimistolla: Dettmannin oveen tuli ammattinimike ”palvelija”.

Mitä tällainen muutos tarkoittaa tai voisi tarkoittaa työelämässä? Yksinkertaisesti esimiestyössä oman edun (valta, taloudellinen hyöty) ajaminen ja vaaliminen vaihdetaan ”alaisten” ammattitaidon ja heidän työnsä kehittämiseen.

Tämän siirtymän ensimmäinen (ja ehdoton) ehtolauseke on: tahto ja kyky luopua oman edun ajattelemisesta ja ajamisesta.

Tämän jälkeen Dettmann ottaa uuden askeleen: ”Jokaiselle tulee tarjota mahdollisuus toteuttaa oma potentiaalinsa, kehittyä niin hyväksi kuin vain voi.” Esimiehelle tässä askeleessa onnistumisen edellytys on ymmärtää mistä työssä tai tehtävässä on perimmiltään kyse. Valmentajan/esimiehen tulee ymmärtää ja tietää roolin/tekemisen luonne ja erityispiirteet sekä tehtävän ”suorittajan” tekemisen tapojen sekä osaamisen taso (kapasiteetti) suhteessa kyseiseen tehtävään. Tämä vastuun ja kapasiteetin yhteinen määrittäminen ja ymmärtäminen vaatii riittävän määrän yhteistä aikaa, vuorovaikutusta ja avoimuutta sekä avarakatseisuutta – molemmilta osapuolilta. Vasta tämän jälkeen päästään mahdollista potentiaalia kokeilemaan.

Useimmiten olemassa oleva kapasiteetti ilmenee toistuvassa arjen suoriutumisessa, mutta miten selvittää mahdollinen potentiaali? Selviääkö potentiaali mittaamalla? Mittaamalla mitä? Koripallossa tukena ovat tilastot, miten heitto uppoaa kuinka pelaaja pärjää levypalloissa, jne. Edellä mainitut kertovat keskimääräisestä kapasiteetista, mutta kertooko se potentiaalista? Mitatenkaan ei saada yksiselitteisesti selville sitä, millainen yksilön potentiaali on. Se selviää kokeilemalla.

Mahdollisen potentiaalin esille tulolle tulee antaa tietoisesti tilaa ja tilaisuus (aika ja paikka kokeilla onko potentiaalia kapasiteetin yli), tämä on esimiehen tehtävä. Tähän potentiaalikokeeseen valmentajan/esimiehen tulee alaisensa kannustaa ja rohkaista. Rohkaiseminen on kolmas muutoksen onnistumisen ehto, etenkin jatkumon kannalta. Ajan myötä selviää onko potentiaalia vai ei.

Käytännössä potentiaalin tunnistaminen tarkoittaa mahdollisuuden antamista. Dettmann antaa pelaajalle tilaisuuden osoittaa potentiaalinsa, annatko Sinä tämän mahdollisuuden esimiehenä?

Kehittävä johtamistapa

Käydessäni läpi esimies –kokemuksiani vuosien varrelta tulin siihen lopputulemaan, että useammalla esimiehelläni ei tainnut ollut tunnistettavaa johtamistapaa. Usein vaikutelma oli sen kaltainen, että esimies välitti konkreettisia toimeksiantoja projekteihin liittyen tai joskus väljempinä tekemisen aikoina toimeksiannot saattoivat olla yleisiä toimintoja tukevia ja kytkeytyä yhtiön strategiaan. Tämän jälkeen esimiestyö oli pääsääntöisesti toimeksiannon raportoinnin seurantaa viikko tasolla. Jos toimeksianto eteni aikataulussa, itse tekemiseen harvoin puututtiin, esimies keräsi tietoa omaa viikkoraporttia varten ja jakoi toimeksiantoja. Väitän, että tämän saman voi tehdä kone.

Ketä tällainen esimies alainen vuorovaikutus palvelee? Tämä toimintatapa palvelee projektinhallintaa ja laskutusta.

Ketä tällainen esimies alainen vuorovaikutus sitten kehittää? Ei ketään. Tässä vuorovaikutuksen mallissa osapuolet ajelehtivat mukavuusalueella, joka lähinnä pitää yllä riittävää suoritustasoa.

Ajatellaanpa asiaa hieman eri kontekstissa. Urheilussa ja etenkin joukkuepeleissä nykytrendi vaikuttaa olevan se, että urallaan eteenpäin haluava urheilija hakeutuu kehittävän valmentajan valmennukseen, tiedostaen sen, että tämän ko. valmentajan toimintamalli tukee pelaajan henkilökohtaisten taitojen jalostumista yhdessä joukkueen tavoitteiden suuntaisesti. Kehittymishaluinen pelaaja haluaa tällaiseen seuraan. Tällaiset valmentajat ovat valinneet (?) roolinsa yksilöiden kehittäjinä, tai he onnistuvat paremmin tässä roolissa kuin ns. autoritääriset valmentajat. Tällaisessa seurassa ja valmennuksessa pelaaja etenee omalla urallaan, kohti omia tavoitteitaan.

Osassa isompia korporaatioita on jo olemassa ”young talents” –ohjelmia. Miksei tätä konseptia voisi laventaa koskemaan koko henkilöstöä?  Voisiko siis ”normi” työyhteisöissä ja esimiestyössä olla samankaltaisia piirteitä? Voisiko yrityksen esimiestyön perusta olla ylläpitävän ja puhtaasti laskutettavan tekemisen tukemisen sijaan olla työntekijää jalostava ja kehittävä? Tai voisiko työyhteisössä olla tiedostettu ”työntekijöiden kehittämisyksikkö”?

On syytä muistaa, että näiden urheilijoiden tai työelämässä itseään kehittävien ohjaava tekijä on sisäinen motivaatio – aito halu kehittyä hyvästä paremmaksi. Tätä tunnistamatta ja tukematta sisäinen motivaatio saadaan kuitenkin helposti sammutettua ja mahdollinen potentiaali jää hyödyntämättä.

Yksilön kasvupotentiaalin tai halun kehittyä tunnistaminen vaatii herkkyyttä. Kehityskeskusteluissa useimmiten pitäydytään projektikohtaisessa tekemisessä ja yksilön henkilökohtaiset intressit voivat jäädä kartoittamatta, mahdollinen kehityspotentiaali voi jäädä piiloon. Tämä osa esimies alainen vuorovaikutusta on syytä aktivoida: yksittäisen työntekijän näkemykset ja toiveet oman ammatillisen tulevaisuuden suhteen on syytä kuunnella tarkkaan ja niihin on syytä tarttua.

Isommassa kuvassa fiksulla työnantajalla on olemassa tiedostettu yksittäisen työntekijän kasvupotentiaalin tiedostava strategia sekä malli, miten käytännössä kehittävä johtaminen tapahtuu, miten kehittymispotentiaalit havaitaan ja otetaan tietoiseksi osaksi yrityksen strategiaa. Kaikista johtajista tai esimiehistä ei välttämättä ole tähän tunnistamiseen tai johtamiseen, ja esimiesvalinnoissa tämä tulisi huomioida.

Vielä isommassa kuvassa strategiapohdinnassa olisi syytä ottaa kantaa, josko tällaista kehittävää toimintamallia kokeiltaisiin, tuotekehitykseen tai tekemisen tapoihin. Tällaisessa toimintamallissa yksittäinen työntekijä saa toteuttaa sekä kehittää omaa ammatillista identiteettiään, tästä enemmin tai myöhemmin hyötyy myös työnantaja.