2.0

Palvelevan johtajuuden teeman parissa olen ollut enemmän tai vähemmän vuodesta 2014, jolloin tein aiheesta psykologian lopputyöni (Koettu palveleva johtajuus, työn imu ja työuupumus : pitkittäistutkimus). Työ akateemisessa muodossa on saanut mukavat 2300 latausta (status 7/2021), aihe on vuodesta toiseen ilmeisen kiinnostava! Tutkimuksen aineisto perustui työterveyshuollossa kahteen kertaan kerättyyn dataan, näin tutkimusasetelmaan saatiin pitkittäisasetelma. Otannalla (n=756!) oli kokoa ja kolme erillistä toimialaa lavensivat aineistoa mukavasti. Tutkimuksen tuloksissa sain selvästi esiin sen, mitä palvelevalla johtamisella saadaan ja voidaan saada aikaiseksi työn imun ja työuupumuksen osalta. Erityisesti on syytä huomioida, että kohderyhmiä ei ollut valmennettu tai koulutettu palvelevan johtajuuden käytänteisiin. Mitä saadaankaan aikaan tietoisuuden tason nostolla (luennot) tai erityisesti valmennuksilla ja koulutuksilla?

Alkujaan palvelevan johtajuuden ideologia lähti liikkeelle Robert K. Greenleafin (1904-1990) ajattelusta ja toiminnasta. Vuosien kuluessa maailma, työ ja johtaminen ovat ympärillämme muuttuneet. Aikojen muuttuessa Greenleafin alkuperäisen palvelevan johtajuuden ideologiasta on tehty uusia tulkintoja sekä päivityksiä. Oma vuoden 2014 työni (psykologian pro-gradu) ja näkökulmani perustui ensisijaisesti Dierendonckin (2011) tulkintaan palvelevasta johtajuudesta. Tämän jälkeen uusia tulkintoja on tullut useampikin. Yksi merkittävimmistä uusista tulkinnoista on J.Laubin ”Leveraging the power of servant leadership – Building High performance organizations” (2018).  Nyt työssäni edustama palveleva johtajuus 2.0 rakentuu nimenomaan Laubin 2018 tulkinnan varaan, unohtamatta kuitenkaan alkuperäistä Greenleafin ideologiaa sekä Dierendonckin (2011) ja Spearsin (1995) tulkintoja.

On syytä muistaa, että Laubin tulkinta palvelevasta johtajuudesta on yksi monista. Tulkintoja on tehty useita vuosien 1991-2021 välillä. Jokainen näistä tulkinnoista on tuonut ”jotain uutta” palvelevan johtajuuden keskusteluun, vuonna 2021 tarkkaa yleisesti hyväksyttyä yksiselitteistä muotoa palvelevalla johtajuudella ei kuitenkaan vielä ole.

Tuotteistaessani palvelevan johtajuuden ajattelijoita ja tutkimuksia luennoiksi, koulutuksiksi ja valmennuksiksi törmään kerta toisensa jälkeen seuraaviin seikkoihin:

  1. palveleva johtaminen terminä on haastava,
  2. palvelevassa johtamisessa on mielestäni hyvinkin ”amerikkalaista” sävyä suomalaiseen ajatteluun verrattaessa ja
  3. palvelevaa johtamista sovitetaan vahvasti perinteiseen esihenkilö – alainen malliin.

Vaikkakin J.Laubin (2018) tulkinnassa ja päivityksessä on paljon uutta, ajankohtaistakin, on siinä myös mielestäni em. erityisyydet yhä nähtävissä.

Nyt tekemässäni palveleva johtajuus 2.0 tulkinnassa olen pitänyt yllä alkuperäistä palvelevan johtamisen käsitettä sekä teemaa. Käsitevaihtoehdot ”mahdollistava johtaminen, tukeva, ymmärtävä, rakentava johtaminen” yms. eivät mielestäni käsitteinä sisällytä sitä samaa henkeä, mikä kuvaa palvelevan johtajuuden ydintä ja tapaa toimia: palvelemista. Hyvää palveleva johtajuus käsitteessä on se, että kerta toisensa jälkeen se herättää ajatuksia ja keskustelua!

Toinen palvelevaan johtamiseen liittyvä havainto liittyy (työ)kulttuurien välisiin eroihin. Tavoissa organisoitua, johtaa, olla ”alainen” on eroja. ”Amerikkalaishenkisyyden” pois riisumiseen ja sovittamiseen suomalaiseen kontekstiin olen kiinnittänyt erityistä huomiota. Tässä sovittamisessa suomalaisen työelämän käytännön tuntemuksesta on ollut merkittävästi hyötyä, työterveyspsykologin työ tarjoaa tähän hyvän mahdollisuuden olla ajan hermoilla useilla eri toimialoilla.

Uutena elementtinä palvelevan johtajuuden tulkintaan sekä muuttuvaan (ehkä jonain päivänä esihenkilöttömään?) maailmaan ja kolmanteen erityisyyteen kehitin mallia palveleva (työ)yhteisö. Palvelevalla (työ)yhteisöllä tarkoitan sitä, että alkuperäisestä  palvelevan johtamisen esihenkilö/alainen toiminnanmallista olen johtanut mallin työyhteisön tavaksi toimia. Näin laventaen palveleva johtajuus asettuu sekä perinteiseen esihenkilö/alainen asetelmaan että työyhteisöön, jossa esihenkilön rooli on erilainen tai asetelmaa ei ole.