näyttää 4 tuloksen(tulokset)

Palveleva johtajuus 2.0 perusta: Kuusi palvelevan johtajuuden piirrettä

James Laubin OLA-menetelmällä esiin saadut kuusi palvelevan johtajuuden piirrettä mukailtuna suomalaiseen kontekstiin.

1. Näytä aitoutta 

Palveleva johtaja/yhteisö osoittaa rehellisyyttä, läpinäkyvyyttä sekä luotettavuutta puheissaan ja teoissaan. Työssään he ovat aitoja, nöyriä, avoimia, vastuullisia kaikille yhteisön osapuolille. Palveleva johtaja/yhteisö on halukas oppimiaan kaikilta osapuolilta.

2. Arvosta yhteisöäsi

Palveleva johtaja/yhteisö arvostaa yhteisöä sen jäseniä sen mukaan mitä he ovat, ei sen mukaan mitä he tuovat työpanoksensa ja/tai työarvonsa kautta. Palveleva johtaja/yhteisö uskoo ja luottaa haluun palvella ohi itsekkyyden. Vuorovaikutuksessa palveleva johtaja/yhteisö kuuntelee tuomitsematta, kunnioittavalla tavalla välittäen ja sitoutuneesti.

3. Kehitä yhteisöäsi 

Palveleva johtaja/yhteisö torjuu ajatuksen hyötyä toisesta. Palveleva johtaja/yhteisö on sitoutunut tukemaan yhteisöä/työntekijää kehittymään täyteen potentiaaliin niin ihmisinä kuin työntekijöinä. Tämä mahdollistetaan tarjoamalla mahdollisuuksia uuden oppimiselle ja menestymiselle. Palveleva johtaja/yhteisö tarjoaa johdonmukaisesti vahvistusta, kannustusta ja tunnustusta yksilön kehittymiseen.

4. Rakenna yhteisö(äsi) 

Palveleva johtaja/yhteisö on henkilökohtainen. Palveleva johtaja /yhteisö rohkaisee positiiviseen vuorovaikutukseen sekä positiivisuuteen. He korostavat yhteistyötä keskinäisen kilpailun sijaan, tavoitteena on luoda yhteenkuuluvuuden, jakamisen ja tuen ilmapiiriä. Palveleva johtaja/yhteisö arvostaa erilaisuutta ja yksilön erityisyyttä rakentaessaan sitoutuneita ryhmiä. 

5. Osoita johtajuutta 

Palveleleva johtaja/yhteisö on aloitteellinen kaikilla osa-alueilla. Palveleva johtaja/yhteisö osoittaa vision, edustaa palvelevaa toimintamallia, mobilisoi ja pyrkii muutokseen johdettavien hyväksi ja organisaation menestymiseksi. Osa visiota on nähdä yksilön kasvu sekä kehitys/kehittäminen. Palvelevan johtajuuden visio on nähdä yksitäisen työntekijän potentiaali, sekä etenkin tukea kasvussa kohti potentiaaliaan.

6. Jaa johtajuutta 

Palveleva johtajuus ei yksilöidy. Palveleva johtaja/yhteisö sallii myös muiden johtajuuden. Visio luodaan yhdessä, valtaa käytetään yhdessä. Palveleva johtaja/yhteisö kannustaa yhteisöä kollektiiviseen vastuuseen muutoksen mahdollistamiseksi.

Nämä palvelevan johtajuuden periaatteet ovat suora vastakohta ”ei palvelevalle johtajuudelle” (ei palveleva johtajuus käsittää tiedon pimittämisen, epäarvostuksen, hyväksikäytön, eristämisen, johtajuuden välttämisen, alistamisen).

Palveleva johtajuus ei ainoastaan lisää työhön sitoutumista ja tyytyväisyyttä – vaan johtaa palvelevan johtamisen periaatteiden tulemisen vahvemmaksi osaksi yritystä. Käytännössä sekä sisäisen että ulkoisen toiminnan muuttumisen palvelualttiimmaksi ja palveluhenkisemmäksi.

Palveleva johtajuus 1.0 -> 2.0

Vuodesta 2014 olen vaalinut palvelevan johtajuuden ajattelussa Greenleafin (1977), Spearsin (1995, 2010) sekä van Dierendonckin (2011) perintöä, nyt sain käsiini uutta ajateltavaa aiheeseen (Laub 2018; Leveraging the power of servant leadership) liittyen (kiitos vinkistä Jari Hakanen!) ja tarkoitukseni on nyt tulkita ja sovittaa Laubin ajattelua tähän aikaan ja suomalaiseen työelämään sopivaksi. Tulossa syksyllä 2021 on mm. kirjoituksia, luentoja sekä valmennuksia aiheeseen liittyen!

”Palvelevan johtajuuden 2.0 malli käsittää kuusi perustavaa laatua olevaa  toiminnallista piirrettä, jossa kussakin on kolme selventävää täsmennystä, näillä luodaan ymmärrys ja käytänteet päivitetylle palveleva johtaminen 2.0:lle. Nämä piirteet ovat omaksuttavia käytänteitä, jotka jalostuvat käytännössä tehden, onnistuakseen tässä siirtymässä pysyvästi ajattelutavan pitää kuitenkin muuttua”.

Yhdessä aikaisempien palvelevan johtajuuden periaatteiden kanssa 2.0 versiosta muotoutuu ajankohtainen työhyvinvointia edistävä ja ylläpitävä kokonaisuus!

2310 kertaa KIITOS!

Psykologin lopputyötäni ”Koettu palveleva johtajuus, työn imu ja työuupumus: pitkittäistutkimus” vuodelta 2014 on ladattu (6.9.2021) peräti 2310 kertaa!!!

Mistä tässä työssä onkaan kyse? Ohessa lyhyt tiivistelmä mitä palvelevasta johtajuudesta selvisi:

”Tutkimuksen tulokset osoittivat, että palvelevan johtajuuden osa-alueista voimaannuttamisella, rohkaisemisella ja vastuuttamisella oli tilastollisesti merkitsevät omavaikutukset työn imuun. Pitkittäistutkimusasetelmassa palvelevan johtajuuden yhteys työn imun kokemiseen oli positiivinen. Työuupumukseen negatiivisesti vaikuttavat palvelevan johtajuuden tilastollisesti merkitsevät osa- alueet olivat voimaannuttaminen ja anteeksi antaminen. Pitkittäistutkimusasetelmassa palvelevan johtajuuden yhteys työuupumuksen oli negatiivinen.”

Mikäli Sinua tai yritystäsi kiinnostaa kuulla lisää, miten palveleva johtajuus toimii ”uuden normaalin” aikakaudella ja miten siitä voidaan luoda juuri teidän tarpeeseen sopiva tapa toimia – ota rohkeasti yhteyttä niin suunnitellaan yhdessä paras mahdollinen yhteistyömalli! Tulossa palveleva johtajuus 2.0!

Lue myös blogistani mitä muuta ajattelen työelämän ilmiöistä!

Potentiaalin tunnistaminen?

Olen kiinnostuneena seurannut suomen koripallomaajoukkueen kehittymistä sekä kehittämistä. Edesottamusten lisäksi yksi näkökulma aiheeseen on tutkia syitä muuttuneelle menestykselle. Erityisesti olen seurannut päävalmentaja Henrik Dettmannin muutosta valmentajana. Toimittaja Saska Saariskoski on kirjoittanut Dettmannista valaisevan kirjan (Dettmann ja johtamisen taito, 2015), joka selittää ainakin osaa Dettmannin ja susijengin menestyksestä. Kirja sinänsä on lukemisen arvoinen myös koripalloyhteisön ulkopuolella, se pitää sisällään paljon oivalluttavia ajatuksia esimerkiksi esihenkilötyön tueksi.

Lukukokemus on valaiseva, Dettmann osoittautuu tämän ajan konkreettiseksi esimerkiksi palvelevasta johtajuudesta ja palvelevasta johtajasta! Omalla toiminnallaan hän myös täydentää ja päivittää palvelevan johtajuuden ajatuksia, tuomalla arkeen aiheeseen liittyviä käytännön ratkaisuja, jotka toimivat myös koriskentän ulkopuolella, työelämässä.

Yksi Dettmannin valmentajauran ja hänen oman kehityksensä kannalta oleellisin oivallus on ollut menestyksen, voittamisen pakon subjektiivisen tarpeen vaihtaminen pelaajien ja pelin kehittämiseen. Vapaasti käännettynä Dettmann luopui oman edun tavoittelusta ja voittamisesta itselleen. Dettmannin oivallus hänen itsensä sanomana on seuraava ”Olin kuvitellut olevani suuri johtaja. Nyt tajusin olevani pelaajien palvelija. Se ei tehnyt minusta heikompaa johtajaa, vaan vahvemman.” Tämä perusteellinen muutos tuli näkyväksi myös koripalloliiton toimistolla: Dettmannin oveen tuli ammattinimike ”palvelija”.

Mitä tällainen muutos tarkoittaa tai voisi tarkoittaa työelämässä? Yksinkertaisesti esihenkilötyössä oman edun (valta, taloudellinen hyöty) ajaminen ja vaaliminen vaihdetaan ”alaisten” ammattitaidon ja heidän työnsä kehittämiseen.

Tämän siirtymän ensimmäinen (ja ehdoton) ehtolauseke on: tahto ja kyky luopua oman edun ajattelemisesta ja ajamisesta.

Tämän jälkeen Dettmann ottaa uuden askeleen: ”Jokaiselle tulee tarjota mahdollisuus toteuttaa oma potentiaalinsa, kehittyä niin hyväksi kuin vain voi.” Esihenkilölle tässä askeleessa onnistumisen edellytys on ymmärtää mistä työssä tai tehtävässä on perimmiltään kyse. Valmentajan/esihenkilön tulee ymmärtää ja tietää roolin/tekemisen luonne ja erityispiirteet sekä tehtävän ”suorittajan” tekemisen tapojen sekä osaamisen taso (kapasiteetti) suhteessa kyseiseen tehtävään. Tämä vastuun ja kapasiteetin yhteinen määrittäminen ja ymmärtäminen vaatii riittävän määrän yhteistä aikaa, vuorovaikutusta ja avoimuutta sekä avarakatseisuutta – molemmilta osapuolilta. Vasta tämän jälkeen päästään mahdollista potentiaalia kokeilemaan.

Useimmiten olemassa oleva kapasiteetti ilmenee toistuvassa arjen suoriutumisessa, mutta miten selvittää mahdollinen potentiaali? Selviääkö potentiaali mittaamalla? Mittaamalla mitä? Koripallossa tukena ovat tilastot, miten heitto uppoaa kuinka pelaaja pärjää levypalloissa, kuka tavoittaa kapasiteettinsä pelin paineisissa hetkissä? jne. Edellä mainitut kertovat keskimääräisestä kapasiteetista, mutta kertooko se potentiaalista? Potentiaalia on vaikea tai mahdoton mitata. Se selviää vastuuta antamalla. Se selviää kokeilemalla.

Mahdollisen potentiaalin esille tulolle tulee antaa tietoisesti tilaa ja tilaisuus (aika ja paikka kokeilla onko potentiaalia kapasiteetin yli), tämä on esihenkilön tehtävä. Tähän potentiaalikokeeseen valmentajan/esihenilön tulee pelaajaa/alaistaan kannustaa ja rohkaista. Rohkaiseminen on kolmas muutoksen onnistumisen ehto, etenkin jatkumon kannalta. Lopulta ajan myötä selviää onko potentiaalia vai ei.

Käytännössä potentiaalin tunnistaminen tarkoittaa mahdollisuuden antamista. Dettmann antaa pelaajalle tilaisuuden osoittaa potentiaalinsa, annatko Sinä tämän mahdollisuuden Esihenkilönä?