Potentiaalin tunnistaminen?

Koripallon MM-karsinnat ovat Suomen osalta käynnissä. Edesottamusten lisäksi yksi näkökulma aiheeseen on tutkia syitä tämän hetkiseen ja tulevaan menestykseen, erityisesti päävalmentaja Henrik Dettmannin muutokseen valmentajana sekä hänen ajatteluunsa ja tapoihinsa toimia. Toimittaja Saska Saariskoski on kirjoittanut Dettmannista valaisevan kirjan (Dettmann ja johtamisen taito), joka selittää ainakin osaa Dettmannin ja susijengin menestyksestä. Kirja sinänsä on lukemisen arvoinen myös koripalloyhteisön ulkopuolella, se pitää sisällään paljon oivalluttavia ajatuksia esimerkiksi esimiestyön tueksi.

Lukukokemus on valaiseva, Dettmann osoittautuu tämän ajan konkreettiseksi esimerkiksi palvelevasta johtajuudesta ja palvelevasta johtajasta! Omalla toiminnallaan hän myös täydentää ja päivittää palvelevan johtajuuden ajatuksia, tuomalla arkeen aiheeseen liittyviä käytännön ratkaisuja, jotka toimivat myös koriskentän ulkopuolella, työelämässä.

Yksi Dettmannin valmentajauran ja hänen oman kehityksensä kannalta oleellisin oivallus on ollut menestyksen, voittamisen pakon subjektiivisen tarpeen vaihtaminen pelaajien ja pelin kehittämiseen. Vapaasti käännettynä Dettmann luopui oman edun tavoittelusta ja voittamisesta itselleen. Dettmannin oivallus hänen itsensä sanomana on seuraava ”Olin kuvitellut olevani suuri johtaja. Nyt tajusin olevani pelaajien palvelija. Se ei tehnyt minusta heikompaa johtajaa, vaan vahvemman.” Tämä perusteellinen muutos tuli näkyväksi myös koripalloliiton toimistolla: Dettmannin oveen tuli ammattinimike ”palvelija”.

Mitä tällainen muutos tarkoittaa tai voisi tarkoittaa työelämässä? Yksinkertaisesti esimiestyössä oman edun (valta, taloudellinen hyöty) ajaminen ja vaaliminen vaihdetaan ”alaisten” ammattitaidon ja heidän työnsä kehittämiseen.

Tämän siirtymän ensimmäinen (ja ehdoton) ehtolauseke on: tahto ja kyky luopua oman edun ajattelemisesta ja ajamisesta.

Tämän jälkeen Dettmann ottaa uuden askeleen: ”Jokaiselle tulee tarjota mahdollisuus toteuttaa oma potentiaalinsa, kehittyä niin hyväksi kuin vain voi.” Esimiehelle tässä askeleessa onnistumisen edellytys on ymmärtää mistä työssä tai tehtävässä on perimmiltään kyse. Valmentajan/esimiehen tulee ymmärtää ja tietää roolin/tekemisen luonne ja erityispiirteet sekä tehtävän ”suorittajan” tekemisen tapojen sekä osaamisen taso (kapasiteetti) suhteessa kyseiseen tehtävään. Tämä vastuun ja kapasiteetin yhteinen määrittäminen ja ymmärtäminen vaatii riittävän määrän yhteistä aikaa, vuorovaikutusta ja avoimuutta sekä avarakatseisuutta – molemmilta osapuolilta. Vasta tämän jälkeen päästään mahdollista potentiaalia kokeilemaan.

Useimmiten olemassa oleva kapasiteetti ilmenee toistuvassa arjen suoriutumisessa, mutta miten selvittää mahdollinen potentiaali? Selviääkö potentiaali mittaamalla? Mittaamalla mitä? Koripallossa tukena ovat tilastot, miten heitto uppoaa kuinka pelaaja pärjää levypalloissa, jne. Edellä mainitut kertovat keskimääräisestä kapasiteetista, mutta kertooko se potentiaalista? Mitatenkaan ei saada yksiselitteisesti selville sitä, millainen yksilön potentiaali on. Se selviää kokeilemalla.

Mahdollisen potentiaalin esille tulolle tulee antaa tietoisesti tilaa ja tilaisuus (aika ja paikka kokeilla onko potentiaalia kapasiteetin yli), tämä on esimiehen tehtävä. Tähän potentiaalikokeeseen valmentajan/esimiehen tulee alaisensa kannustaa ja rohkaista. Rohkaiseminen on kolmas muutoksen onnistumisen ehto, etenkin jatkumon kannalta. Ajan myötä selviää onko potentiaalia vai ei.

Käytännössä potentiaalin tunnistaminen tarkoittaa mahdollisuuden antamista. Dettmann antaa pelaajalle tilaisuuden osoittaa potentiaalinsa, annatko Sinä tämän mahdollisuuden esimiehenä?

Kehittävä johtamistapa

Käydessäni läpi esimies –kokemuksiani vuosien varrelta tulin siihen lopputulemaan, että useammalla esimiehelläni ei tainnut ollut tunnistettavaa johtamistapaa. Usein vaikutelma oli sen kaltainen, että esimies välitti konkreettisia toimeksiantoja projekteihin liittyen tai joskus väljempinä tekemisen aikoina toimeksiannot saattoivat olla yleisiä toimintoja tukevia ja kytkeytyä yhtiön strategiaan. Tämän jälkeen esimiestyö oli pääsääntöisesti toimeksiannon raportoinnin seurantaa viikko tasolla. Jos toimeksianto eteni aikataulussa, itse tekemiseen harvoin puututtiin, esimies keräsi tietoa omaa viikkoraporttia varten ja jakoi toimeksiantoja. Väitän, että tämän saman voi tehdä kone.

Ketä tällainen esimies alainen vuorovaikutus palvelee? Tämä toimintatapa palvelee projektinhallintaa ja laskutusta.

Ketä tällainen esimies alainen vuorovaikutus sitten kehittää? Ei ketään. Tässä vuorovaikutuksen mallissa osapuolet ajelehtivat mukavuusalueella, joka lähinnä pitää yllä riittävää suoritustasoa.

Ajatellaanpa asiaa hieman eri kontekstissa. Urheilussa ja etenkin joukkuepeleissä nykytrendi vaikuttaa olevan se, että urallaan eteenpäin haluava urheilija hakeutuu kehittävän valmentajan valmennukseen, tiedostaen sen, että tämän ko. valmentajan toimintamalli tukee pelaajan henkilökohtaisten taitojen jalostumista yhdessä joukkueen tavoitteiden suuntaisesti. Kehittymishaluinen pelaaja haluaa tällaiseen seuraan. Tällaiset valmentajat ovat valinneet (?) roolinsa yksilöiden kehittäjinä, tai he onnistuvat paremmin tässä roolissa kuin ns. autoritääriset valmentajat. Tällaisessa seurassa ja valmennuksessa pelaaja etenee omalla urallaan, kohti omia tavoitteitaan.

Osassa isompia korporaatioita on jo olemassa ”young talents” –ohjelmia. Miksei tätä konseptia voisi laventaa koskemaan koko henkilöstöä?  Voisiko siis ”normi” työyhteisöissä ja esimiestyössä olla samankaltaisia piirteitä? Voisiko yrityksen esimiestyön perusta olla ylläpitävän ja puhtaasti laskutettavan tekemisen tukemisen sijaan olla työntekijää jalostava ja kehittävä? Tai voisiko työyhteisössä olla tiedostettu ”työntekijöiden kehittämisyksikkö”?

On syytä muistaa, että näiden urheilijoiden tai työelämässä itseään kehittävien ohjaava tekijä on sisäinen motivaatio – aito halu kehittyä hyvästä paremmaksi. Tätä tunnistamatta ja tukematta sisäinen motivaatio saadaan kuitenkin helposti sammutettua ja mahdollinen potentiaali jää hyödyntämättä.

Yksilön kasvupotentiaalin tai halun kehittyä tunnistaminen vaatii herkkyyttä. Kehityskeskusteluissa useimmiten pitäydytään projektikohtaisessa tekemisessä ja yksilön henkilökohtaiset intressit voivat jäädä kartoittamatta, mahdollinen kehityspotentiaali voi jäädä piiloon. Tämä osa esimies alainen vuorovaikutusta on syytä aktivoida: yksittäisen työntekijän näkemykset ja toiveet oman ammatillisen tulevaisuuden suhteen on syytä kuunnella tarkkaan ja niihin on syytä tarttua.

Isommassa kuvassa fiksulla työnantajalla on olemassa tiedostettu yksittäisen työntekijän kasvupotentiaalin tiedostava strategia sekä malli, miten käytännössä kehittävä johtaminen tapahtuu, miten kehittymispotentiaalit havaitaan ja otetaan tietoiseksi osaksi yrityksen strategiaa. Kaikista johtajista tai esimiehistä ei välttämättä ole tähän tunnistamiseen tai johtamiseen, ja esimiesvalinnoissa tämä tulisi huomioida.

Vielä isommassa kuvassa strategiapohdinnassa olisi syytä ottaa kantaa, josko tällaista kehittävää toimintamallia kokeiltaisiin, tuotekehitykseen tai tekemisen tapoihin. Tällaisessa toimintamallissa yksittäinen työntekijä saa toteuttaa sekä kehittää omaa ammatillista identiteettiään, tästä enemmin tai myöhemmin hyötyy myös työnantaja.